“A essência da estratégia é escolher o que não fazer.” – Michael Porter
Empresas pequenas muitas vezes quebram não por falta de oportunidades, mas por excesso delas. O empreendedor que aceita o projeto fora do escopo porque o cliente é importante, o pedido urgente porque a verba é boa, a demanda extra porque recusar parece arrogância, levando à agenda cheia, à equipe exausta e à baixa margem de lucro.
O CUSTO INVISÍVEL DO SIM
Quando você aceita um projeto, está automaticamente recusando tudo o que faria com aquelas mesmas horas, inclusive o que ainda nem apareceu. É por isso que o custo é invisível: a alternativa descartada nunca chega a existir para ser comparada. Antes de aceitar, pergunte-se o que a sua equipe estaria fazendo nessas semanas se você recusasse. Se a resposta for “desenvolvendo o produto próprio”, “atendendo melhor os clientes atuais” ou “prospectando no segmento que queremos entrar”, o projeto precisa pagar não apenas o seu custo, mas também aquilo que ele está adiando.
TROQUE A INTUIÇÃO POR UM FILTRO ESCRITO
Quem avalia caso a caso decide pelo humor do dia e pela simpatia do cliente. Defina de antemão quatro ou cinco critérios objetivos e aplique-os a toda oportunidade. Alguns exemplos são: margem mínima aceitável; aderência à capacidade já instalada; prazo compatível com a agenda realista; risco de inadimplência; e potencial de repetição, ou seja, se este projeto é único ou abre uma porta para futuros projetos.
Um projeto que falha em dois critérios não é um projeto ruim, é um projeto de outra empresa. O filtro escrito transforma uma recusa pessoal em uma decisão de política interna, muito mais fácil de comunicar.
CALCULE O QUE CUSTA O CLIENTE DIFÍCIL
Alguns contratos são lucrativos na proposta e deficitários na execução. O que os distingue raramente é o preço, e sim o volume de retrabalho, de reuniões não previstas e de horas não faturadas que eles consomem. Levante, nos últimos doze meses, quanto cada cliente representou de faturamento e quantas horas de fato consumiu.
A conta costuma revelar que um ou dois nomes respondem por uma fatia desproporcional do esforço da equipe. Esse número é um critério legítimo de decisão e, em alguns casos, a conclusão é que o melhor negócio do ano será encerrar um contrato, não fechar um novo.
RECUSE SEM QUEIMAR A PONTE
Dizer “não” não exige aspereza nem desculpa elaborada. Uma boa estratégia envolve recusar com clareza (“não vamos conseguir atender esse escopo”), dar o motivo real e curto (“está fora do que conseguimos executar” ou “nossa agenda está fechada no momento”) e oferecer um caminho, indicando um parceiro, propondo um escopo menor que caiba no seu serviço, ou sugirir retomar em outra data.
Recusar bem fortalece a percepção de que a sua agenda tem valor, pois quem aceita tudo sinaliza que não tem demanda.
“A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo.” – Warren Buffett