A maioria das empresas de base tecnológica monta o preço de baixo para cima: soma insumo, hora técnica, rateio de estrutura e aplica uma margem. O resultado parece seguro, mas não prevê que o custo da sua operação não tem relação nenhuma com o valor que o cliente recebe. Dois projetos com o mesmo custo interno podem gerar economias completamente diferentes para quem contrata. Quando o preço nasce da planilha interna, você transforma a sua empresa em fornecedora de horas, e fornecedor de horas só tem um argumento de venda: ser mais barato que o concorrente.
“Preço é o que você paga; valor é o que você leva” – Warren Buffett
ANCORE O PREÇO NO PROBLEMA, NÃO NA ENTREGA
Antes de falar em valores, estabeleça com o cliente o tamanho do problema em números. Quanto custa hoje o gargalo que você resolve? Quantos dias de atraso, quantos lotes perdidos, quantas horas de retrabalho, quanto de insumo desperdiçado? Perguntas simples já fazem esse trabalho: “Se nada mudar nos próximos doze meses, quanto esse problema custa para a sua operação?”. A resposta vira a âncora da conversa.
Um preço de R$ 60 mil parece caro quando vazio, mas diante de uma perda anual de R$ 400 mil, ele vira decisão óbvia. Sem âncora, o cliente compara o seu número com a única referência que tem: o orçamento do concorrente.
COBRE PELO RESULTADO, NÃO PELO ESFORÇO
Reveja como a sua proposta está escrita. Se ela descreve o que você vai fazer (visitas, análises, relatórios, horas de bancada), você está vendendo esforço, e todo esforço é negociável para baixo. Se ela descreve o que muda na operação do cliente (redução de perdas, ganho de produtividade, prazo encurtado, risco regulatório mitigado), você está vendendo resultado.
Um sinal prático de alerta: se um cliente pede desconto porque “foram poucas horas”, o problema não está no desconto e sim no fato de a proposta ter ensinado a ele que o produto eram as horas.
OFEREÇA TRÊS CAMINHOS, NÃO UM NÚMERO ÚNICO
Quando existe apenas uma opção na mesa, a única decisão possível é sim ou não. Apresente três níveis: essencial, intermediário e completo. Desse modo, a pergunta do cliente muda de “eu contrato?” para “qual eu contrato?”. O nível mais alto deve existir mesmo que quase ninguém compre: ele dá régua ao do meio, que é o que você realmente quer vender. E, fundamental, cada faixa precisa ter escopo diferente, não só preço diferente. Caso contrário, você está apenas oferecendo desconto com outro nome.
TRATE REAJUSTE COMO ROTINA, NÃO COMO CONFRONTO
Muito empresário adia o reajuste por medo de perder o cliente, e acaba sustentando contratos antigos com custos novos. Para lidar com isso, defina em contrato uma data anual de revisão e um índice de referência. Assim o reajuste deixa de ser uma negociação constrangedora e passa a ser um procedimento previsto. E registre durante o ano, por escrito, os ganhos que você entregou, pois na hora da revisão esse histórico é o seu melhor argumento.